De manier waarop je leidinggeeft zegt veel over jou en over de dynamiek in je team. Vaak heeft een leidinggevende een duidelijke voorkeursstijl. Soms sluit die stijl goed aan bij het team, soms vraagt de situatie juist om meer flexibiliteit. Werk je vooral op gevoel, of laat je je leiden door een bepaald model of theorie? Hoe doeltreffend is jouw aanpak eigenlijk, en hoe weet je dat? Feedback en resultaten geven vaak waardevolle inzichten om dit scherp te krijgen. Ikzelf heb in veel verschillende organisaties en teams gewerkt en dus ook veel verschillende leidinggevenden gehad. Allemaal weer met net een andere stijl. Om heel eerlijk te zijn kreeg ik bij de meesten de indruk dat zij geen bewuste keuzes maakten in hun manier van leidinggeven. We hadden destijds in ieder geval geen gesprekken over de effectiviteit ervan, mijn wensen en perceptie op de aanpak of die van het team. Herken jij dat ook of gaat het tegenwoordig anders? In dit blog gaan we in op situationeel leiderschap, een vorm van leidinggeven waar dit bewustzijn wél in terugkomt.
De essentie van situationeel leidinggeven
‘De managers en directie zullen zich met hart en ziel moeten toewijden aan de visies en zich fanatiek inzetten om ze tot een goed einde te brengen. Ze zullen steeds flexibel en verantwoordelijk moeten blijven en in staat zijn om zeer snel van richting te veranderen. Als gevolg hiervan moeten de managers praten, leiders zijn, aanwijzingen geven, maar ook deelnemen, goed luisteren en meewerken. De toekomstige managers zullen kunstenaars zijn’, aldus Rosabeth Moss Kanter in “When Giants Learn to dance”.
Nu komt natuurlijk de hamvraag, hoe doe je dat dan bewust, passievol en doeltreffend leidinggeven? De rol van leider is al een tijd aan het veranderen en verschuift volgens Kenneth Blanchard van een “baas” naar een “partner en mentor”. Goed partnerschap aangaan met je medewerkers gaat alleen niet vanzelf. Het vraagt volgens hem om een drietal basisbekwaamheden, te weten: (1) inzicht in wat medewerkers nodig hebben om hun doelstellingen te behalen; (2) stijlflexibiliteit en om (3) communicatie- en contracteringsvaardigheden. Het achterliggende streven is dat de medewerkers toegewijde autonome experts worden, zodat ze op een energieke en creatieve manier aan de visie en waarden van de organisatie kunnen bijdragen. Daarvoor creëert de leider een gunstig (leer)klimaat, zodat de betreffende personen zich optimaal kunnen ontwikkelen. Je kunt hier meer over lezen in ons andere blog: de 5 vaardigheden & competenties van coachend leiderschap.
Het situationeel leiderschapsmodel II (SLII): achtergrond en definitie
Het situationeel leiderschapsmodel II (SLII) van Kenneth Blanchard is een redelijk bekend en praktisch model dat je als hulpmiddel kunt gebruiken. Het is bedoeld om leiders flexibel te laten schakelen afgestemd op de context. Dit model is een voortborduursel op zijn eerdere werk genaamd ‘de levenscyclus theorie van leiderschap’ (1969). Blanchard creëerde de eerste versie van het model samen met Paul Hersey vanuit bestaande theorieën en gedragsstudies – o.a. van Frederick Taylor en Ralph Stogdill. Hun uitgangspunt was dat een leider – net zoals ouders dat doen bij hun kinderen – hun stijl aanpassen aan het ontwikkelingsniveau van de medewerker(s) en aan de situatie. Hersey en Blanchard onderkenden vier leiderschapsstijlen in (S1-S4) die ze destijds noemden: vertellen, verkopen, participeren en delegeren.
Blanchards definitie van situationeel leiderschap II is: ‘het is een ontwikkelingsmodel dat mensen op termijn toelaat hun beste prestaties te bereiken met betrekking tot een specifiek objectief of een bepaalde taak. Het is een proces dat mensen helpt om zichzelf te motiveren en te leiden. Het is gebaseerd op de relatie tussen enerzijds het bekwaamheidsniveau en het engagement van het individu (ontwikkelingsniveau) voor een specifiek objectief of taak en anderzijds de hoeveelheid leiding en steun (leiderschapsstijl) die de leider geeft. Effectief leiderschap is de geschikte leiderschapsstijl in overeenstemming brengen met het ontwikkelingsniveau van het individu[1].’
De vier ontwikkelingsniveaus en leiderschapsstijlen
In situationeel leiderschap draait alles om de balans bij de medewerker(s) tussen bekwaamheid (kennis, vaardigheden en ervaring) en betrokkenheid (motivatie, enthousiasme en zelfvertrouwen). Op basis daarvan worden door Blanchard vier ontwikkelingsniveaus en vier leiderschapsstijlen onderkent:
- O1 – Enthousiaste beginner
Lage bekwaamheid, hoge betrokkenheid. Vol energie, maar nog zoekend → S1 Leiderschap ‘Leiden’: duidelijke richting en instructies geven. Dit is heel taakgericht. - O2 – Gedesillusioneerde of ontgoochelde leerling
Enige bekwaamheid, maar afnemende betrokkenheid. Twijfel na eerste tegenslagen → S2 Leiderschap ‘Begeleiden’: coachen en perspectief bieden. Dit is taak- en mensgericht. - O3 – Bekwame maar voorzichtige medewerker
Redelijke tot hoge bekwaamheid, maar wisselende betrokkenheid → S3 Leiderschap ‘Steunen’: ondersteunen, vertrouwen geven. Dit is vooral mensgericht. - O4 – Zelfstandige of zelfsturende professional
Hoge bekwaamheid én hoge betrokkenheid → S4 Leiderschap ‘Delegeren’: delegeren en ruimte laten.
De kunst van situationeel leiderschap is niet om één vaste stijl toepassen, maar om telkens af te stemmen op waar jouw team of medewerker in het ‘hier en nu’ staat. De voordelen van het toepassen van dit model zijn volgens Blanchard dat de medewerkers meer lef tonen; dat er minder spanningen zijn en dat de medewerkers meer verantwoordelijkheid voelen.
Ben Tiggelaar legt het model haarfijn en beknopt uit in deze video.
Situationeel leiderschap en teamontwikkeling
In de westerse wereld – ook in Nederland – heeft het individu de afgelopen decennia centraal gestaan. Alleen is er duidelijk een nieuwe tijd aangebroken: de focus verschuift naar teamwerk. Covey (2010) stelt in zijn boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ dat wederzijdse afhankelijkheid van een hogere orde is dan onafhankelijkheid. Samenwerken, samen leren en samen creëren zijn aangrijpingspunten om collectief te groeien. Susman en Emery (geciteerd in Kuipers, 1989) stellen dat: ‘De grens van wat minimaal mogelijk is drastisch kan verschuiven indien men overstapt van het individu naar de groep als bouwelement’[2].
Het model van Hersey en Blanchard richt zich oorspronkelijk op het afstemmen van de leiderschapsstijl op de ontwikkelingsfase van een individu. Dezelfde logica blijkt ook krachtig toepasbaar op teams. Teams doorlopen namelijk ook ontwikkelingsfasen, met bijbehorende behoeften aan sturing en ondersteuning.
Marijke Lingsma beschrijft in ‘Aan de slag met teamcoaching’ (2000) hoe teams stap voor stap groeien in taakvolwassenheid: van afhankelijk en zoekend, naar samenwerkend en zelfsturend. Een leider die dit proces herkent, kan situationeel schakelen. In een startend team is vaak duidelijke richting en structuur nodig (vergelijkbaar met de “leidende” cq. “instruerende” stijl). Naarmate het team groeit, ontstaat ruimte voor een meer coachende en begeleidende houding.
Wanneer sturen en wanneer loslaten?
Jobbeke de Jong wijst in ‘Competente mensen, incompetente teams’ (2021) juist op de valkuil dat een groep bekwame professionals niet automatisch een doeltreffend team vormt. Hier kan situationeel leiderschap het verschil maken: door de stijl van leidinggeven aan te passen aan wat het team op dat moment nodig heeft, kan de leider randvoorwaarden scheppen voor effectieve samenwerking en eigenaarschap.
Een nieuw projectteam dat elkaar nog niet kent, kan bijvoorbeeld baat hebben bij een leider die de koers bepaalt en afspraken bewaakt. Een ervaren, zelforganiserend zorgteam daarentegen kan juist floreren wanneer de leidinggevende loslaat, faciliteert en voldoende ruimte biedt voor eigen regie. Zo wordt situationeel leiderschap een sleutel voor teamontwikkeling: het is geen vast recept, maar een bewuste keuze om leiderschap voortdurend af te stemmen op de fase en het potentieel van het team.
Voor een leidinggevende is het dus belangrijk om voelsprieten te ontwikkelen om de context en het ontwikkelingsniveau goed in te schatten. Ook helpt het om geregeld gericht feedback te vragen aan het team en om een hoge eigen leerbereidheid te hebben. Dus mijn vraag aan jou is: durf jij al écht in de spiegel te kijken?
Bij het schrijven van deze blog heb ik de volgende bronnen gebruikt:
[1] Blanchard Training and Development, Inc. (1994)
[2] Onderstal, A.R. (2017). Whitepaper ‘Facilitatie zelfsturende teams, een verandermodel voor facilitators’.
